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回眸2002年中國營銷十大案例（五）
作者：佚名 日期：2003-2-11 字體：[大] [中] [小]
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案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻
事件：TCL牽手飛力浦
2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在國內(nèi)五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。
這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達(dá)成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢進(jìn)一步滲透；另一方面，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國際市場擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。
飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務(wù)。在李東生看來，國內(nèi)彩電、手機(jī)業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優(yōu)勢，即引進(jìn)了TCL國際化操作的外部動力。
飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的大形勢下，合作將更有利于聯(lián)手對外競爭，雙方之間正在進(jìn)行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國市場上的共同增長。
《成功營銷》視點：TCL牽手飛利浦意味著什么？
新的渠道力量即將形成
TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強(qiáng)勢網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。
當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。
此次合作背后又隱藏著些什么？
飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的。可它為什么會找一個制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢？
就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往。
飛利浦為什么找TCL
顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢相關(guān)的。
說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀(jì)的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國設(shè)立了5個區(qū)域管理中心，27個分公司，170個經(jīng)營部，20000多個銷售網(wǎng)點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。
為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進(jìn)行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構(gòu)筑包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺、客戶資源管理平臺在內(nèi)的“三通道兩平臺”的計劃。
這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時內(nèi)能掌握全國所有區(qū)域市場進(jìn)、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。
渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢。這為TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運營商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。
那些擁有強(qiáng)勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場的強(qiáng)勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。
TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品
TCL牽手飛利浦，為國內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。
其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？
這個問題尤其值得那些在全國、或地方區(qū)域市場擁有強(qiáng)勢自有渠道的企業(yè)思考。因為擁有強(qiáng)勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機(jī)構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù)，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。
從這個方面來說，那些擁有強(qiáng)勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨上市。
強(qiáng)勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。
其二，自有渠道體系能不能退出？
就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構(gòu)筑和維護(hù)強(qiáng)勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續(xù)下滑；此外即使構(gòu)筑起自己的強(qiáng)勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。
既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強(qiáng)勢渠道型企業(yè)試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭取更多的市場機(jī)會，就成為一種比較現(xiàn)實的可能了。
第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？
出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業(yè)運做。
第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會日薄西山？
具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運營商的強(qiáng)勢渠道資源制造企業(yè)，始終都會是少數(shù)。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。
其五，與強(qiáng)勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？
強(qiáng)勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響。
而就目前的集約貿(mào)易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。
從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過。
案例八：追問大師走穴中國的背后
事件：營銷大師走穴中國
2002年10月，菲利普·科特勒再次訪問中國，在上海，深圳，北京，三地演講，人們顯然可以發(fā)現(xiàn)論壇的門票價明顯漲了。在2001年菲利普·科特勒在金茂大廈演講的門票是統(tǒng)一價每張550美元，而2002年在新開張的威斯汀大飯店，門票分9800元、5880元、3980元三檔，即便算均價也刷新了在2001年的紀(jì)錄。
（注：因涉及本站主辦深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司的一些錯誤或者未經(jīng)證實的說法、觀點和數(shù)據(jù)，此處刪去部分文字）
從2001年到2002年，中國加入WTO一年多來，美國各個領(lǐng)域的頂尖大師都陸續(xù)前后排著隊到中國來布道、宣講。各個主辦方為此付出了許多金錢，但是，收益又如何呢？
《成功營銷》視點：大師演講，學(xué)員評價不一
有一種觀點和看法：美國的大師不了解中國的情況，美國的成熟市場發(fā)展起來的理論不適用于中國還在發(fā)展過程中的市場環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。
根據(jù)對學(xué)員聽課后評估的調(diào)研顯示，大師們的演講對中國的企業(yè)家?guī)椭淮螅S多慕名而來的企業(yè)家甚至非常失望。有許多參加會的學(xué)員在反饋表格中明確寫了這樣的話：“美國的理論不一定適用中國的情況。”還有一些學(xué)員寫到：“聽兩天課花這么多錢，不值。”
TCL副總裁袁信誠回憶在參加一次美國整合營銷大師唐·舒爾茨在上海的培訓(xùn)時，現(xiàn)場曾發(fā)生過針鋒相對的討論。有學(xué)員提問：整合營銷傳播一定適用于中國的市場環(huán)境嗎？如果適應(yīng)，那么，“TCL中國手機(jī)新形象”符合這個理論和觀點嗎？袁總非常直截了當(dāng)?shù)卣撌隽恕爸袊謾C(jī)新形象”取得的市場成功，但也指出的確不能完全照搬國外整合營銷傳播的理論來應(yīng)用。甚至還有學(xué)員指出了“百年潤發(fā)”的奧妮市場營銷從成功到失敗，就是一個從中國國情營銷開始到采用外國理論的失誤。其實有同樣想法的企業(yè)界人士大有人在。甚至大量的企業(yè)案例也的確是支持中國企業(yè)家對外國營銷理論的懷疑和挑戰(zhàn)。
大師演講的反饋統(tǒng)計結(jié)果都不理想的時候，作為曾經(jīng)是置身其中的參與者，我們不能不深思：問題在哪里？
有一種說法是：中國的企業(yè)家沒有基礎(chǔ)，他們聽不懂大師的專業(yè)名詞，不理解大師的例子意味深長。
還有一種觀點和看法：美國的大師不了解中國的情況，美國的成熟市場發(fā)展起來的理論不適用于中國的市場環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。無論哪種看法，其實關(guān)鍵的要點就是美國大師在演講前，的確對中國的市場狀況認(rèn)識不足。而且，即使有所了解，他們了解的渠道也不過是被美國的學(xué)者和記者過濾過的情況和環(huán)境。如，米爾頓先生曾經(jīng)問過：海爾的產(chǎn)品在中國非常流行嗎？唐·舒爾茨問過：中國的企業(yè)在做廣告的時候，從來不委托廣告代理公司嗎？這些在中國人眼中看起來是幼稚的問題，對他們來說，卻是關(guān)鍵的問題。缺乏對中國情況的深入了解和研究，這或許是學(xué)員們失望的主要原因。
跟大師們學(xué)什么
科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪抓藥，中間要有一個大夫，這個大夫就是營銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥。
目前活躍在中國大型企業(yè)的那些洋顧問，他們經(jīng)常感嘆的就是中國企業(yè)家的素質(zhì)問題。或者說中國企業(yè)家對西方的理論和觀點有一種本能的抵觸，認(rèn)為脫離中國的具體情況，不符合中國的具體國情。洋顧問們則認(rèn)為理論沒有錯誤，是在成熟的市場競爭中千錘百煉過的，是大浪淘沙出來的貨真價實的瑰寶。
中國人民大學(xué)郭國慶教授在談到科特勒的理論時說，其實在中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，一定會有許多實戰(zhàn)應(yīng)該用這些優(yōu)秀理論指導(dǎo)。有一些中國企業(yè)家的確是墨守成規(guī)，不思進(jìn)取，缺乏創(chuàng)新意識和思維，甚至從內(nèi)心深處抵制這些泊來品，從來沒有具體應(yīng)用過這些理論就根據(jù)想象來否定。他認(rèn)為科特勒的理論在中國基本可以行得通，理論的適用性在于其一般性。但科特勒的營銷理論，并非到了中國就像頭疼吃了祛疼片那么管用，必須要結(jié)合中國的情況進(jìn)行創(chuàng)新。其實很多國外的理論都是在不斷地創(chuàng)新。像從定位理論直至新定位理論、顧客滿意理論、品牌定位理論、網(wǎng)上營銷理論、綠色營銷理論等等。
中國營銷理論的傳播與科特勒有一定的聯(lián)系。但中國發(fā)展到現(xiàn)在的情況，要面對世界市場，單靠科特勒理論有些不足。比如竄貨這個問題，科特勒的書中沒有提到。另外中國消費者本身明智購買的水平比較差，所以應(yīng)該用科特勒一般的概念理論，結(jié)合企業(yè)家自身的做法和本地化的一些東西，對企業(yè)來說可能更有用。舉例來說，有一位企業(yè)家提出理論市場和產(chǎn)品市場同時啟動，先推廣一種觀念，有了觀念這個市場慢慢會做得很好。這種觀點在國際上的營銷書中沒有，但這種方法往往很好用。
科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪抓藥，中間要有一個大夫，這個大夫就是營銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥，這樣會好一些。
（注：因涉及本站主辦深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司的一些錯誤或者未經(jīng)證實的說法、觀點和數(shù)據(jù)，此處刪去部分文字）